<aside> 💡 Con la Serie A cerrada, aquí cuento algunas de las decisiones grandes que tomamos y el sentimiento del mercado en el que nos encontrábamos. Además, menciono algunas de las personas claves de este periodo.

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Un negocio como el nuestro que requiere mover bienes físicamente y no es software puro, para crecer al ritmo que exigía el mercado en ese momento, necesariamente implica alguna de las siguientes alternativas:

1- Un gasto excesivo que permita mantener siempre capacidad en exceso para absorber la demanda futura: contratar mucha más gente, estar en bodegas mucho más grandes, etc.

2- Perjudicar la experiencia de usuario: pedidos incompletos, llegadas tardes, mal servicio al cliente, mala calidad

Por esto, nuestra filosofía siempre fue “crecer lo mínimo posible que igual nos permita ser atractivos para VCs”, y con mucho foco en las operaciones y Unit Economics: minimizar el gasto y ser lo más eficientes posible, pero siempre garantizando el mejor servicio. Con todo el orgullo del mundo, puedo decir que lo logramos, y la excelencia operacional que teníamos en Muni era impresionante. El consenso de los VCs era que  nuestros costos de operación eran de una startup con por lo menos dos años más de operación, y una escala mucho más grande. Uno de los VCs más importantes del mundo describió nuestra operación en bodegas, textualmente: “Las operaciones de Muni son Suiza comparado con todo lo que he visto en  otras compañías de este stage en LatAm”. Obviamente, la base sobre la cual podíamos construir esto era la tecnología, con un equipo de tech extraordinario, que participaba activamente en las decisiones de producto y en los problemas de negocio, lo que nos permite avanzar rápido y de forma eficiente. Carlos Bernal, “el Profe”, hizo un trabajo excepcional como CTO de Muni, y a Diego Amezquita y Carlos Saenz, quienes fueron los primeros ingenieros,  pusieron desde el primer día una vara supremamente alta en términos de talento y calidad técnica, construyendo además una cultura tan fuerte que cuando en 2021 todas las startups estaban sufriendo por la retención de los equipos técnicos y los salarios subiendo agresivamente, en Muni prácticamente no hubo rotación. El talento atrae talento.

Con la Serie A cerrada, empezamos a tomar una serie de decisiones difíciles, pero que sabíamos que eran necesarias para construir un negocio sostenible, escalable y que realmente cree valor. En este proceso fue clave Juan David Quijano, “Juancho”, quien se unió al equipo un par de semanas después de la ronda. Juancho trajo al equipo experiencia, energía, y un liderazgo excepcional, humano y carismático: es el tipo de persona que se le mide a todo para llegar a los objetivos, sin miedo. Por ejemplo, aprendió a  programar para hacer automatizaciones sencillas pero que agregaban mucho valor, muy rápido.

Una de las decisiones más importantes y estructurales que tomamos en este momento fue dejar de enfocarnos en las tiendas como Líderes de Comunidad, y enfocarnos en Líderes de Comunidad independientes. Esta decisión la tomamos por las siguientes razones:

1. La adquisición de tiendas era ordenes de magnitud más fácil que la de líderes individuales: una fuerza offline rastrillando cuadras es algo que está inventado hace muchos años y que hacen muchas industrias. Sin embargo, la retención era horrible, alrededor de 20% en el mes 3. Basados en nuestra experiencia, esto pasaba por:
   1. Las tiendas son “cazadoras de descuentos”, por lo tanto lograr lealtad es supremamente difícil
   2. Las tiendas estaban supremamente “sexies” en el mercado, lo cual se traducía en mucha competencia, con descuentos insostenibles y productos de bajo margen fuertemente subsidiados
   3. Una tesis más arriesgada mía: en China el modelo con tiendas funcionaba muy bien porque desde hace muchos años la tecnología se reconoce culturalmente como una oportunidad económica y movilidad social. La situación económica de muchas personas en China es radicalmente diferente a la de sus abuelos, y eso por varias razones, pero la tecnología ha servido también como habilitador. Eso no es cierto en LatAm, en donde todavía estamos en una etapa de desconfianza donde el mindset de un tendero más comúnmente es “ esto me ha funcionado hasta ahora para que me pongo a improvisar y a arriesgar, con lo que me ha costado construir esto?”
2. Las tiendas de barrio tienden a comprar en su mayoría productos de muy bajo margen, lo cual agrava el problema de sostenibilidad del negocio en un contexto de productos altamente subsidiados
3. Una barrera psicológica que no pudimos romper es que el tendero nos veía como competencia, no aliado, algunas de sus objeciones eran:
   1. Por qué voy a vender un producto por Muni en vez de venderlo yo? Aquí la respuesta, que no supimos comunicar efectivamente, era que si la persona estaba comprando ese producto en la tienda, era porque lo necesitaba en ese momento, y nosotros no competíamos con eso porque entregábamos al siguiente día. Nosotros competíamos con la compra programada, que se hace en supermercados o en la plaza, y que de todas formas no se está haciendo en las tiendas de barrio
   2. Por qué voy a vender “x” producto por Muni con un 7-10% de comisión, cuando lo puedo vender en mi tienda más caro y con 20% de ganancia? En este caso, la respuesta era que al 20% de ganancia en su tienda tenía que restarle muchos otros costos tales como arriendo, servicios, riesgo de inventario, incluso el costo de oportunidad de tener el producto físico en su tienda vs. otros productos, mientras que el 8% era ingreso totalmente incremental y no tenía ninguno de esos costos
4. Mientras nos enfrentamos con estos desafíos, los Líderes “independientes” crecían orgánicamente y con una retención espectacular, de cerca de 80% al mes 3, vs 20% de las tiendas, probablemente debido a que el costo de oportunidad de las tiendas era mucho más alto que el de los líderes independientes, que no tenían ninguna alternativa similar a Muni. Además, los líderes independientes vendían una gran variedad de productos, lo que se traducía en mejores márgenes, y al tener tickets promedio similares a los de tiendas, no resultaban más caros de atender.

La expectativa del mercado era que creciéramos por lo menos 20% al mes. Los e-commerce tienen una particularidad, que todos hemos visto en el mercado, y es que, “crecer es fácil, crecer bien, no”. Siempre podíamos sacar un descuento en un producto básico como el arroz, la leche o el aceite, e íbamos a crecer instantáneamente. Sin embargo, apenas se va el descuento, se va el crecimiento también. Sin embargo, todos nuestros competidores estaban subsidiando agresivamente (Apperto siendo probablemente la única excepción), y por lo tanto, creciendo más rápido. Esto nos generaba una presión importante, porque al reunirnos con inversionistas, siempre la pregunta era:  “si “x” está creciendo 50% al mes, ¿Por qué ustedes no?”. Recordemos que estábamos en un mercado de mucha liquidez, poca diligencia y foco total en “top line”. Desafortunadamente, pocos eran los inversionistas que se enfocaban en la calidad, en lugar de la cantidad, del revenue/las ventas. Sin embargo, en medio de la locura del mercado, tratamos de ser cada vez más sofisticados con las diferentes dinámicas de descuentos e incentivos, tratando de asegurar que lo que ofrecíamos fuera sostenible en el largo plazo.

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