Quisiera aprovechar estas líneas para agradecer y reflexionar. Reflexionar sobre lo que viví durante los últimos años trabajando como Gerente Legal de Muni y agradecerle a María Echeverri y al equipo. Empezaré, por ser un sentimiento que me ha embargado desde el primer día que entré a Muni, por el agradecimiento.

Nunca antes había tenido un líder tan valiente como María. Es la valentía lo que siempre ha diferenciado a los grandes hombres de la historia. Creo que el talento, la organización, la disciplina, aunque valiosos, no son lo que definen específicamente al líder. Es la valentía. En la antigua Roma, Julio César, gobernador de la Galia, decidió marchar con su ejército hacia Roma y derrocar al Senado. El Rubicón, el río que marcaba los límites de Roma, era un río que los generales romanos tenían prohibido cruzar armados, pues si lo hacían se entendía que entrarían en guerra con la República. Y a pesar de esto, Julio César lo hizo. Cruzó el Rubicón y no había vuelta atrás. Su valentía y decisión al cruzar ese río hizo que todos sus soldados lo siguieran. Y conquistó Roma. Y una vez emperador, expandió el imperio hasta Egipto. Así me sentí siempre con María como líder, cruzando el Rubicón y listo para conquistar Egipto. Y con una líder como ella volvería a cruzar ese río cuantas veces sea necesario.

Nada de lo que logramos en el equipo legal hubiera sido posible sin Bárbara Trench, Uriel Martínez y Lucca Lopes. En esta carta quiero darles las gracias por haber confiado en mí, por haber dado ese salto a ciegas en sus carreras profesionales y por ser personas tan comprometidas e inteligentes. Nuestra amistad será siempre testigo de lo que vivimos estos años.

Los últimos 2 años en Muni fueron para mí una oportunidad especial. Conocí personas especialmente valiosas, aprendí de los mejores y pude participar en la construcción de una empresa que le trajo más de 450 empleos a la región y benefició a más de 15.000 personas que no tenían acceso a las oportunidades que trae la tecnología. Por esto estaré eternamente agradecido con María y con el resto del equipo.

Ahora sobre lo que aprendí. Y sobre lo que viví.

Ser Gerente Legal de Muni implicó para mí un cambio rotundo en mi vida personal y profesional. Yo venía de trabajar en una excelente firma de abogados que me dio unas bases sólidas para resolver problemas legales y me inculcó las mejores prácticas de trabajo. Pero trabajar en Muni fue otra cosa. Otro mundo.

Trabajar en Muni fue aprender a trabajar en el caos ordenado. Caos porque simplemente así funciona una startup. Es su naturaleza. Y creo que se ve especialmente caótico ante los ojos de los abogados, que cuadriculados como somos, creemos que el mínimo desvío del orden deviene necesariamente en caos. Pero el caos en Muni era ordenado. Cada uno de los miembros del equipo estaba siempre luchando, sudando y sangrando por la misma meta: lograr generar impacto real en una región tan desigual como Sur América. Además de experimentar este caos ordenado, trabajar en Muni fue aprender a manejar Slack, volverme un experto en dar consejos legales a través de WhatsApp, y en especial, darme cuenta de que mis servicios legales ya no eran el corazón del negocio, como lo son en una firma de abogados. Empecé a ver mi rol como el de un consejero, un protector y un facilitador. A continuación un resumen de lo que aprendí en cada uno de estos roles y gracias a cada una de las personas con las que tuve la oportunidad de trabajar:

1. Un buen consejero siempre está dispuesto a oír. Y no solo a oír, sino a oír con criterio. Creo que en Muni pude trabajar esta habilidad, pues mi reto de cada día era entender las verdaderas necesidades de una startup.

2. Para poder proteger a la compañía acertadamente de los diversos riesgos a los que se enfrentaba (y eran muchos y muy variados por el modelo de negocio que teníamos), tuve que aprender a filtrar las contingencias no solo por su materialidad y probabilidad de ocurrencia, sino también entendiendo a profundidad como cada contingencia afectaba el modelo de negocio. Y esto solo se lograba hablando con el resto del equipo, aprendiendo de los clientes y viviendo en carne propia los embates despiadados de la operación. Solo así logré entender por qué una startup se enfrenta a riesgos tan diferentes a los que se enfrentan otras empresas. Ciertas contingencias que para otra empresa en otro ecosistema serían urgentes, para un emprendimiento pueden no serlo y viceversa.

   Esto lo vi por ejemplo cuando trabajamos en la definición de nuestros esquemas contractuales en cada país. ¿Cómo lograr que un modelo como el de Muni se materializara en una red de contratos que hiciera sentido desde el punto de vista comercial y tributario y además fuera lo más flexible posible como para adaptarse a los constantes ajustes que el negocio le hacía al modelo? Primero me reunía con cada uno de los líderes y sus equipos: ops, cx, finanzas, producto y tech, y todos me contaban sus principales prioridades y aquellos puntos que no podíamos negociar. Después revisábamos todo con María y hacíamos ajustes posteriores. Y finalmente confirmábamos la solidez jurídica de cada modelo a la luz de las normas de cada jurisdicción. Pero lo más importante era monitorear, casi que semanalmente, cualquier cambio que requiriera el modelo. Logramos desarrollar una dinámica que permitía una estructura contractual fácil de modificar pero cuyas bases resistían los riesgos principales de cada país.

3. Por último, aprendí cómo un departamento legal puede ser el mejor aliado y facilitador para el crecimiento de un negocio. No había nada que me diera más satisfacción que ver un proyecto saliendo al aire sabiendo que todos los que trabajaron en su planeación y ejecución habían entendido a fondo los riesgos y oportunidades legales. Y estas iniciativas solían salir siempre de una idea loca pero magnífica, la cual se iba puliendo gracias al diálogo constante entre todos los equipos involucrados. Si algo puedo recomendar de este proceso de definición de la estructura legal de un negocio naciente es lo siguiente: a) Darle prioridad a reflejar la realidad del negocio en los contratos. Esto significa escoger el tipo contractual más similar a lo que en la realidad se está llevando a cabo. b) Tener en cuenta los flujos de pago. Pensar en contratos que faciliten establecer modelos flexibles a la hora de realizar los pagos, ya sean del proveedor al negocio y del negocio a los clientes. Muchas veces desde el equipo legal podemos encontrar fórmulas que le facilitan la vida al equipo de finanzas. c) Revisar muy bien los riesgos laborales y tributarios. Creo que en un ecosistema como el latinoamericano, tan formalista en su esencia, las autoridades siempre están buscando relaciones laborales donde no las hay. Así que dentro de nuestra labor como asesores está ser muy claro con la gerencia cuando las cargas laborales, tributarias y regulatorias deben ser asumidas justamente por la empresa (aunque duela) y protegerla cuando no son aplicables.

En conclusión, me llevo de estos años en Muni la satisfacción de haberme conocido mejor a mí mismo, no solo como abogado sino como persona. Pero sobre todo, me llevo una forma nueva de pensar: pensar sin miedo, pensar como un emprendedor, pensar a lo Muni.