<aside> 💡 En esta sección cuento, muy resumido, el proceso de fundraising de nuestra Serie B. Es importante igual aclarar que esta es MI versión de los hechos, y como yo lo viví. Es posible que otras personas tengan otra perspectiva.
</aside>
Primer Intento
En Junio de 2022 salimos a levantar nuestra serie B. Como el mercado ya se veía supremamente difícil, la estrategia fue levantar lo mínimo indispensable que nos permitiera:
El número al que llegamos fue USD 20M. Sin cerrar ningún mercado, mejorando mucho en Unit Economics y siendo siendo mucho más eficientes en growth, con 20M podíamos cumplir esos dos objetivos.
Un factor adicional de complicación, aunque tal vez intrascendente dada la crisis del mercado, fue la época: verano, época de vacaciones en Estados Unidos. Agendar una llamada con un VC podía tranquilamente demorarse 2-3 semanas, haciendo muy difícil crear momentum, fundamental en cualquier ronda exitosa. Estábamos en Agosto, y como no habíamos logrado concretar ninguna inversión, tomamos la decisión de cerrar Medellín. Aunque en números Medellín era muy similar a cualquier otra ciudad (Bogotá, Ciudad de México o Sao Paulo), la cruda realidad era que desde el punto de vista de tamaño de mercado, no era tan importante como las otras. Además, si nos salíamos de Sao Paulo o México, perdíamos presencia en un país, pero en Colombia, nos quedaba Bogotá. Esto nos permitió bajar el requerimiento de capital de USD 20M a USD 16M.
En Medellín teníamos aprox. 60 personas en el equipo. Sobra decir que fue un momento sumamente difícil. Por un lado teníamos el desafío de hacer el proceso lo más humano posible, transmitiendo a las personas involucradas todo el agradecimiento y respeto que sentíamos, y ponernos a disposición con procesos claros y disciplinados para ayudar a todos a reubicarse. Por otro lado, mantener, en la medida de lo posible, la motivación y el ánimo de las personas que nos quedamos - empezando por los míos - ante el golpe recibido y la incertidumbre del futuro.
Hubo días que pensé que no iba a poder sostener la carga emocional de la situación, y ser el soporte que la organización necesitaba. Sentía culpa y responsabilidad por haber fallado, no solo al equipo y los Líderes de Medellín, sino a todo el equipo de Muni. Mi mensaje al equipo fue uno que una vez escuché a un profesor en Stanford: existen solo dos tipos de fracaso: falta de ética, o falta de esfuerzo. Racionalmente estoy totalmente de acuerdo, y mi conciencia no puede estar más tranquila de que, con ese criterio, no fracasamos en absoluto. Sin embargo, emocionalmente me seguía pesando mucho, y todavía lo hace, el sentimiento de haberle fallado al equipo.
El mundo tiene una forma curiosa de funcionar, y justo en el aeropuerto camino a Medellín a dar la noticia, nos encontramos con una amiga de Juancho. Una persona con un super buen cargo, senior, en una multinacional. De repente, se para apurada y dice” perdón, me tengo que ir corriendo que me le volé a mi jefe para una cita médica”. Esto me hierve la sangre. Nadie nunca debería tener que “volarse” o no ir con absoluta tranquilidad a una cita médica. Me parece inhumano. Y en Muni teníamos la oportunidad de construir un lugar en el que eso no pasara nunca. Creo que de esta convicción encontramos las fuerzas para seguir dedicando todas nuestras fuerzas a Muni. Encontramos mucha paz en cómo manejamos todo el cierre de Medellín, específicamente, en cómo tratamos a las personas. Así fuera una situación difícil, estábamos construyendo una organización que DE VERDAD trataba a todas las personas con absoluto respeto y dignidad. Y eso vale la pena, hasta en los momentos más difíciles.
Sabíamos que por mas duro que fuera el momento, lo peor que podíamos hacer era mirar para atrás. Era fundamental concentrarnos en el futuro, y hacer absolutamente todo lo que estuviera en nuestras manos para maximizar la probabilidad de levantar la ronda que nos permitiría seguir construyendo. El trabajo de nuestra CFO, Daniela Sosadiaz, y de su equipo fue extraordinario en este sentido, tanto desde el backoffice como la estrategia. Pasamos a un seguimiento diario de los Unit Economics - que es sorprendentemente raro incluso en empresas mucho mas maduras - que nos permitió tener visibilidad del impacto de todas las iniciativas, y reaccionar mucho mas rápido a lo que estaba funcionando y a lo que no, teniendo un impacto enorme en el burn y los economics. Creo que lo mas impresionante de todo, es que esta “infraestructura” no la hubiéramos podido crear en unos pocos meses. La disciplina, la atención al detalle, el liderazgo, la recursividad y el compromiso de Dani y su equipo durante todo el tiempo antes, fue lo que permitió que tuviéramos una base solida sobre la cual trabajar cuando llego el momento. El reto que teníamos era enorme: cualquiera que haya trabajado en finanzas sabe lo difícil que es que cuadren las cuentas, y si además agregamos la complejidad de tener todas las transacciones en efectivo, las oportunidades para que “se perdiera” la plata eran infinitas.
Segundo Intento
El reloj seguía corriendo, y teníamos que encontrar la forma de destrabar la ronda. Una vez que uno tiene un lead investor, es mucho más fácil que se unan otros inversionistas hasta cerrar la ronda. Este artículo explica bien la importancia de un lead investor en una ronda. Era claro que ningún inversionista quería liderar una ronda de una startup intensiva en capital, de bajos márgenes, y, para completar, en una región que la mayoría de los VCs apenas están empezando a conocer.
Es cierto que dependíamos mucho más de Lightspeed, que es un fondo de USD 7bi, y no de monashees, que es un fondo de USD 250M - ahora es más grande, pero ese fue el que invirtió en nosotros. Por las cantidades invertidas en la primera ronda, el tamaño de los fondos, y la estrategia de cada uno, monashees no podía liderar nuestra ronda, pero yo, y las personas cercanas a mi y a la situación, nunca creímos que Lightspeed tampoco pudiera.
Ese fue mi error mortal de cálculo. En defensa del partner que trabajaba con nosotros, y que había liderado la inversión de Lightspeed, él siempre fue claro que al ser un negocio que necesitaba mucho capital, era fundamental traer más fondos a la mesa, pero honestamente, mi pensamiento era “imposible que con un fondo de USD 7bi no le encontremos la vuelta”. La realidad era otra, y es que por las reglas internas, o “mandates”, hay un límite de capital que puede recibir una startup cuando se invierte desde el fondo early stage, y como ya habíamos hecho la Serie A y la extensión, ya habíamos agotado casi todo el “cupo”. Sin embargo, Lightspeed reconocía la importancia del signaling, y haciendo un gran esfuerzo, nos dio un term sheet con monashees por lo que podía. El “catch” es que era un term sheet condicional a llegar a los USD 16M, porque con menos de eso, efectivamente estaríamos prolongando una situación que no iba a ser mejor en 2023: sólo postergaríamos nuestra muerte.
Con esto salimos a levantar, y aunque seguía siendo muy difícil, algunas por fin empezaron a moverse, especialmente con CVCs (Corporate VCs). Conseguimos un total de USD 12M, pero llegó la segunda semana de Noviembre, y habíamos llegado a nuestro “stop date”. El consejo de YC es “believe the no, not the reason why”, entonces creo que no vale la pena hablar sobre las razones que no daban los VCs al decirnos que no. Pero si bien el feedback puede no ser “confiable”, el concern si era unánime, y no era un tema del valuation: la mayor preocupación era quien iba a fondear nuestra próxima ronda de inversión, en un mercado de capital caro - altas tasas de interés-, muchos VCs retirándose de LatAm, y poco apetito por capital intensive businesses. Y, tal vez mas diciente sobre el mercado que sobre nosotros, no encontraban una respuesta clara sobre que VCs podrían ser buenos candidatos.
Todos los emprendedores hacemos cuentas de que nuestro runway es cuantos meses tenemos hasta llegar a 0 cash. Pero ese no es, o no debería ser nunca, nuestro runway. Cerrar es muy caro. Muy caro. A nosotros nos costó USD 2.5M. Si hubiéramos esperado a llegar a cash 0, toda esa plata la deberíamos, y de eso, aproximadamente USD 1.2M eran liquidaciones del equipo. Incumplirle a todas las personas, a todo el equipo que había confiado en mí al venir a trabajar a Muni, es un peso con el cual yo creo que no podría vivir tranquila. Confieso que cuando Lightspeed nos puso a hacer el ejercicio de calcular el costo de cierre unos meses antes, me dio mucha rabia. El mensaje que interpretaba era que habían perdido la confianza en nosotros. Solo después entendí que no, y es que esos costos, ya sea por negación o por ignorancia, uno como emprendedor nunca los cuantifica bien. Si no los hubiéramos hecho disciplinadamente, yo hubiera apostado que guardando USD 500k ya era suficiente. Gracias al advise de Lightspeed hoy puedo dormir tranquila sabiendo que le cumplimos al equipo - o por lo menos cuando duermo intranquila es por otras cosas