<aside> 💡 Esta sección da un poco de contexto sobre la estrategia que nos llevó a cerrar nuestra Serie A en Abril de 2021. Un disclaimer importante: los nombres de las rondas no dicen nada, y en su mayoría son solo vanidad. Técnicamente, lo nuestro, hablado estrictamente desde la madurez del negocio, no fue una Serie A, sino un Seed. Pero, hablar de un Seed de USD 20M para salir a decir “el Seed mas grande de bla bla” era un juego de vanidad en el que no nos interesaba participar, y francamente, hablar de un Seed de USD 20M no tiene mucho sentido. En pocas palabras: el nombre es útil para nombrar los capítulos, pero de resto, no dice mucho mas, como no lo dice en muchos de los titulares que vemos.

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Partiendo de la base de que el modelo de negocio de Muni es uno que por definición necesita inversión de VCs, la consecuencia obvia es que uno tiene que empezar a “jugar su juego”, con sus reglas. No voy a entrar en detalle de cómo funciona un VC y cuales son sus incentivos, pero para quien le interese entender las dinámicas de esta relación, recomiendo el libro  “Secrets of Sand Hill Road”. Lectura, en mi opinión, obligatoria para cualquier founder o early employee de una startup.

Estratégicamente, ¿ qué implicaciones tiene ser VC backed para Muni? Si queríamos maximizar la probabilidad de levantar la siguiente ronda - que era necesario, por lo explicado anteriormente – teníamos que analizar:

a)       Quienes invierten en América Latina

b)      Cuánto invierten (check size)

c)       En qué modelos invierten

Considerando estos tres criterios, se observaba una realidad muy clara antes de 2021 (que no aplicó en 2022): aunque habían muchos VCs que invertían cheques de USD 1M a 5M, eran muy pocos los que invertían cheques más grandes, mayores a 20M. Y de los que invertían cheques mayores a 20M, todos eran VCs con un foco muy muy fuerte en growth. Entre estos, es posible que hayan escuchado Softbank, GGV, DST y Tiger, por ejemplo.

De esta configuración de mercado se deriva una dinámica de competencia por growth capital (ojo, growth capital, esto no aplica para cheques menores a USD 10M) que muchas startups ya han experimentado en carne propia cuando quieren competir, por ejemplo, con un Frubana, o un Rappi: si esos fondos ya invirtieron en alguno de ellos, quien va a invertir en algo similar si no hay muchos más fondos capaces de poner cheques grandes?

En este panorama de mercado, era claro entonces que teníamos que seguir una estrategia agresiva en growth. Además, diferentes vertientes de “social commerce” se estaban volviendo muy populares, y había muchas startups naciendo en este sector, ampliamente definido como “social commerce”: Elenas, Favo, Facily, Frubana con Tucán, Apperto, Vendah, Neta, Mara, etc. Era importante asegurar un “cheque grande” antes que nuestros competidores lo hicieran.

Uno de los primeros filtros de un VC es el tamaño del mercado. La realidad es que Colombia es un mercado demasiado pequeño para la mayoría de los VCs. Teníamos que estar en alguno de los mercados grandes de LatAm: México o Brasil. Brasil hacía más sentido al ser el mercado más grande, pero se dio la casualidad  que en México teníamos la posibilidad de lanzar con un equipo muy bueno desde el día uno. En Diciembre de 2020 lanzamos Brasil y México al mismo tiempo. Nati Naranjo tomó México con Maitane Sagastuy, y Vicente tomó Brasil. Aunque no teníamos planes de más expansión, parte de nuestra tesis era testear el modelo en ciudades más pequeñas, y cuando conocimos a Ricardo Echavarria, que vivía en Medellín, sabíamos que era la persona perfecta para hacerlo y no quisimos “perderlo”. Mirando para atrás, lanzar Medellín en ese momento no fue una buena decisión, pero lo que sí fue una excelente decisión fue incorporar a Ricky, quien terminó siendo un líder fundamental para Muni hasta el último momento.

La estrategia empezó a dar resultados, y en ese mismo Diciembre de 2020,  levantamos USD 1M adicional a un cap de USD 25M del brazo de VC de Unilever, también con un post-money SAFE standard. Desde un punto de vista de negocio, es claro que no estábamos listos para lanzar 1 país más, mucho menos 2. Y de no considerarlo fundamental para la estrategia de fundraising, no lo hubiéramos hecho. Con solo seis meses de operación, seguíamos aprendiendo e iterando muchísimo todos los aspectos importantes de nuestro negocio: adquisición de líderes, modelo de entregas, propuesta de valor, sistema de incentivos, pricing, oferta de productos, y mucho más. Sin embargo, desde el punto de vista de estrategia de fundraising, funcionó tal cual habíamos pensado: en Abril de 2021 levantamos nuestra Serie A de Lightspeed, uno de los mejores VC del mundo: USD 20M a un valuation de USD 80M post-money.

En la cultura y ADN de nuestro equipo, fundraising nunca fue un KPI que nos generara orgullo por sí mismo. La evidencia de esto es que en un mercado en el que todos los días salía una noticia de una ronda nueva, nosotros decidimos no anunciar nuestra ronda. Esta decisión la tomamos principalmente por dos razones:

1. Levantar fondos no era el objetivo, era el medio que necesitábamos para nuestro fin, y por lo tanto, a menos que anunciar la ronda sirviera un fin concreto para el negocio, no había razón para hacerlo , especialmente considerando el siguiente punto, que era MUY importante para nosotros
2. Siempre consideramos que había una fricción complicada con nuestros Líderes de Comunidad. Nosotros teníamos que diseñar un sistema de incentivos que funcionara en el largo plazo: sostenible financieramente, atractivo para los líderes y alineado con las prioridades del negocio. Sabíamos que el presupuesto máximo que podíamos destinar para las comisiones de los líderes estaba alrededor del 8% de sus ventas. Salir a celebrar que teníamos USD 20M nos ponía en una posición adversarial con los líderes: “tienen USD 20M pero no pueden pagar más comisiones?”. Un agravante de esto, además, es que muchos de nuestros Líderes de Comunidad estaban acostumbrados a la comisión de la venta directa tradicional, que aunque es de mucha más baja frecuencia, pueden ser de 20-40%.

Para dar un poco mas de contexto sobre nuestras métricas cuando levantamos nuestra Serie A, teníamos 10 meses de operación, estábamos vendiendo USD 400k al mes, y aunque todavía eran pocos meses de datos, teníamos una retención de Lideres de Comunidad arriba de 70% después de seis meses. Esta retención es anormalmente buena en e-commerce, pero particularmente en nuestro modelo, donde la retención estaba siendo un desafío en todas las compañías del mundo. Esto lo logramos por que entendimos algo muy simple y particular de nuestro modelo. Cuando nosotros le quedamos mal a un Lider, no le quedamos mal a una persona: hacemos que una persona quede mal con sus vecinos. Nadie quiere salir y que lo mire mal todos los vecinos, y menos por un 7-10% de comisión. El riesgo simplemente no lo vale. En otras palabras, en nuestras manos estaba la reputación del líder, y eso es una responsabilidad enorme que nos tomábamos con extrema seriedad. Al final, éramos un modelo que se basa en la confianza: tanto de los usuarios finales a sus lideres, como de los lideres hacia nosotros.

En cuanto a gastos, nuestro burn en ese momento también estaba alrededor de los USD 400k, debido a que al lanzar tan rápido las cuatro ciudades, muchos costos fijos todavía no se veían diluidos en la escala.